Quando a reunião de sócios termina no mesmo lugar de sempre

Tema: Conflitos societários

Existe um tipo de reunião que todo sócio conhece e que quase sempre incomoda. Ela começa com uma pauta definida, boa vontade de todos os sócios, argumentos preparados e a expectativa de que, desta vez, a conversa vai finalmente destravar um tema importante. Uma hora depois, termina no mesmo lugar de sempre: com muita discussão e pouca ou nenhuma decisão, acompanhada daquela sensação incômoda de que muito foi dito e nada avançou, de que é sempre assim, e que é impossível conversar com “aquele sócio”.

Quando uma conversa não evolui, é comum explicar o conflito apontando o dedo para a outra pessoa: ela não escuta, mudou depois que a empresa cresceu, só enxerga o próprio lado. E sim, às vezes, há verdade nisso. Mas depois de anos pesquisando e estruturando conflitos societários, posso afirmar que essa leitura nunca resolve o problema. E, pior, pode ser o início de um desfecho lamentável:

As sociedades não acabam porque os sócios deixam de ter razão. Acabam por falta de estrutura para decidir quando os sócios discordam.

A reunião que não avança e só desgasta

Pense na seguinte situação: um sócio quer reinvestir boa parte do lucro daquele semestre para acelerar o crescimento da empresa, porque vê o momento atual como uma ótima oportunidade para alavancar o negócio. O outro quer distribuir esse valor, porque assumiu compromissos pessoais contando com aquele dinheiro e não quer, agora, arriscar mais do que considera prudente. Os dois têm argumentos legítimos. Nenhum está errado. E, ainda assim, a conversa não caminha.

Ela não caminha porque, a cada reunião, os sócios retomam os mesmos argumentos para convencer o outro, com o mesmo tom, com a mesma certeza de que o seu caminho é o certo a ser feito. Não há método para separar o que é fato do que é opinião, não há um rito que conduza a discussão de um ponto ao seguinte. E, sem isso, a energia da reunião é gasta em defesa e acusação, não em escuta e compreensão.

O resultado é conhecido: se não houve consenso, a decisão é adiada. O tema volta na pauta seguinte. E a cada retorno sem solução, perde-se um pouco mais da confiança e do engajamento que sustenta a sociedade.

O problema não é o desacordo

Aqui está o ponto que costuma passar despercebido: discordar não é o problema. O sócio que quer reinvestir e o sócio que quer distribuir lucros não precisam ser convencidos a pensar igual ao outro para decidirem. Precisam de um caminho em que a discordância deixa de ser obstáculo e passa a fazer parte do processo de decisão.

É essa diferença que separa conflitos saudáveis de conflitos destrutivos. É comum que, numa situação de impasse, os sócios se vejam diante da Armadilha dos Três Cs (ceder, combater ou calar), apresentada pelo negociador William Ury, principalmente se há alguma diferença de poder entre eles e o dilema “poder x relacionamento” venha à tona. Caso um ceda, dizendo “sim” para o caminho do outro querendo dizer “não”, o ressentimento passa a ser uma constante da relação societária. Caso o combate seja o caminho escolhido, ainda que de forma inconsciente, a relação é a primeira impactada e, por conseguinte, a condução dos negócios também sofre os impactos. Caso ambos se calem e o silêncio se instaure, perdem os sócios e a sociedade uma boa oportunidade de resolver em conjunto.

Logo, o que adoece uma sociedade não é o conflito em si. É o conflito sem estrutura para ser processado e endereçado. É a divergência que não encontra um processo para ser conduzida e, por isso, se repete e contamina todo o resto. Quando falta estrutura, até uma diferença pequena pode virar um impasse grande, porque carrega o peso de todas as vezes anteriores em que ninguém decidiu e passa a minar a própria relação.

O que realmente estrutura uma decisão

Estruturar não é impor uma rota ou forçar uma solução específica. É criar as condições para que uma decisão seja tomada de forma consciente e se sustente depois.

Na prática, começa por ritos e ações concretas para desembaraçar a situação. A primeira é reconhecer o conflito e separar, com clareza, o que cada sócio de fato deseja quando defende um caminho específico. O que se defende é a posição e o que realmente se quer é o interesse. Essa distinção, extraída da negociação baseada em princípios do Projeto de Negociação de Harvard, nos permite aprofundar esta análise. Um sócio pode defender distribuir lucro quando o que realmente precisa é previsibilidade de renda. O outro pode defender reinvestir quando o que teme é perder a janela de crescimento, que pode ser única. Enquanto o problema fica na superfície das posições, os dois caminhos parecem inconciliáveis. Quando se compreendem os interesses, quase sempre aparece mais disponibilidade para o diálogo. É nesse momento que podemos seguir para uma nova conversa, que deixa de ser “distribuir ou não os lucros” e passa a ser: “Como garantimos previsibilidade financeira para um dos sócios sem perder a oportunidade de crescimento da empresa?”

É nesse momento que surgem alternativas que antes sequer eram consideradas. Como bem pontuava Marshall Rosenberg, se compreendermos integralmente as necessidades envolvidas, aumentam as possibilidades de ações concretas para atendê-las e a probabilidade de que ambos se empenhem em cumprir eventual acordo.

A divergência pode continuar existindo, mas deixa de bloquear o avanço da conversa e das decisões.

Estrutura não elimina conflitos. Ela permite decidir apesar deles.

A partir do diálogo, mais consciente, os sócios podem definir como as decisões difíceis serão conduzidas agora e daqui em diante:

• Quais informações precisam estar disponíveis?
• Quais critérios serão considerados?
• Qual será o prazo para decidir?
• Como serão avaliados riscos e impactos?

Esses combinados não eliminam futuras divergências, mas impedem que novos conflitos comecem do zero. E é assim que uma sociedade desenvolve mais maturidade, aprendendo a decidir mesmo quando existem diferenças importantes entre seus sócios e preservando tanto a capacidade de decisão quanto a relação construída ao longo dos anos.

Antes de procurar quem está errado, observe como vocês decidem

Quando sócios não conseguem avançar diante de um impasse, é natural acreditar que o problema esteja nas pessoas. Observem: o verdadeiro obstáculo pode ser a ausência de um caminho capaz de transformar divergências em decisões.

Toda sociedade aprende a conviver com conflitos. As que permanecem fortes não são aquelas em que os sócios concordam mais, mas aquelas que aprenderam a decidir mesmo quando os sócios discordam.

Perguntas frequentes

Toda reunião de sócios que não avança é sinal de conflito?

Não necessariamente. Uma reunião pode travar por falta de informação, por uma pauta que não foi suficientemente preparada ou mesmo por cansaço. O sinal de alerta é a repetição. Quando o mesmo assunto retorna sucessivamente sem qualquer decisão, talvez o problema já não esteja na reunião, mas na estrutura utilizada para decidir.

Qual a diferença entre resolver e estruturar um conflito?

Resolver significa encerrar um conflito. Estruturar significa tanto preparar a sociedade para lidar com este conflito, encontrando um caminho de compreensão mútua e decisão consciente, como prepará-la para lidar com divergências futuras e cuidar da relação com o sócio. É organizar a forma como a divergência será conduzida até uma decisão, de um jeito que possa se repetir nas próximas vezes. Sabemos que conflitos voltam, isso é inevitável. A estrutura é justamente o que impede que cada nova divergência coloque a sociedade novamente em estado de paralisia.

Dá para estruturar decisões sem alterar ou formalizar documentos, como o acordo de sócios?

Sim. Boa parte deste trabalho está em como as conversas e as decisões acontecem, antes mesmo de chegar a qualquer instrumento formal. Quando faz sentido, esses aprendizados podem ser incorporados aos instrumentos jurídicos e aos mecanismos de governança. Mas a estrutura nasce primeiro na prática. Os documentos apenas consolidam aquilo que já tem funcionado e é possível sustentar no longo prazo.