Conflito entre sócios nem sempre é sobre gestão

Tema: Governança e decisão

O Conselho lê uma empresa pelos números, dados e fatos relevantes. Quando algo não vai bem, é ali que se busca a causa. Contudo, há problemas que não aparecem, de pronto, estampados nos indicadores. O conflito societário não está no balanço, não está no relatório de gestão e não está no plano estratégico. E, mesmo invisível, é capaz de postergar ações necessárias e gerar prejuízos reais, por agir onde a decisão precisa passar.

Antes de mais nada, é importante reconhecer que organizações têm diferentes níveis de maturidade. A meu ver, o papel do Conselho de Administração no apoio à gestão de conflitos societários passa por reconhecer que os sócios nem sempre pensam da mesma maneira ou têm o mesmo comportamento diante de um problema ou tensão.

E, a partir daí, vale ao Conselho ponderar: como as decisões estão sendo tomadas? Quem influencia estas decisões? Como as informações atinentes a eventuais conflitos chegam ao Conselho? Elas chegam ao Conselho? Como temos fomentado o enfrentamento a divergências? Que tipo de ação e apoio se torna necessário num momento de conflito?

Quando um negócio saudável, com bons resultados, começa a emperrar decisões importantes, vale ficar atento, pois o que está no caminho pode não ser técnico, mas um problema relacional.

Um conflito entre sócios não precisa de mais análises. Ele precisa de estrutura.

O conflito precisa ser estruturado para que o diálogo, a escuta e a compreensão voltem a sustentar decisões construtivas. Caso contrário, ele passa a contaminar as decisões e, por vezes, postergá-las ou paralisá-las.

Alguns problemas, e nem todos, se resolvem com gestão

Boa parte dos desafios de uma empresa encontra caminhos de enfrentamento nas próprias ferramentas de gestão.

Um problema de gestão pode ser fruto de falha na execução. Se falta clareza sobre o processo, papel dos envolvidos, ou dados levantados, ajusta-se o “como” e a decisão fluirá.

Um problema de estratégia pode ser consequência de direção não definida ou compartilhada. Se há dúvida sobre para onde ir, traz-se cenário, análise, e faz-se uma escolha consciente.

Um problema de finanças pode estar no uso dos recursos. Se falta caixa ou os custos de operação tiveram um aumento considerável, uma boa análise dos números, previsão e execução de ações necessárias em curto, médio e longo prazo, já podem dar um respiro e garantir mais segurança para seguir.

Esses problemas tendem a responder à competência técnica: identificado corretamente o diagnóstico, ferramentas de gestão, estratégia ou finanças oferecem caminhos objetivos para enfrentá-los.

O conflito societário pode não responder da mesma forma. Ele pode até parecer de gestão, de estratégia ou de finanças, mas mora em outro lugar, na relação e na capacidade de conversar, compreender e superar divergências. E, infelizmente, nem sempre responderá ao endereçamento técnico, por não ser problema de negócio, mas de pessoas.

Por que a régua da gestão não mede o conflito

A razão é direta e compreensível. As ferramentas de gestão partem do pressuposto de que as partes querem e conseguem decidir juntas.

Quando essa disposição se perde, e sócios, acionistas ou administradores deixam de confiar uns nos outros, qualquer proposta passa a ser recebida dentro de uma relação já desgastada. A mesma ideia que seria aceita, ou pelo menos ponderada, entre pessoas em que a confiança está alta, é de pronto recusada entre pessoas em que a confiança está baixa. E isso ocorre não pelo conteúdo da proposta, mas por quem a apresentou. O problema, nesse ponto, é relacional.

É por isso que, nesses casos, mais informação deixa de ser suficiente, e às vezes, pode até atrapalhar a condução do impasse, por instigar mais argumentos contrários ao que foi proposto. O problema já não é a falta de dados, mas a relação que atravessa o caminho da decisão.

O custo de errar o diagnóstico

O risco de um Conselho tratar um conflito entre pessoas como se fosse um problema de administração, infelizmente, pode não ser apenas ineficaz, mas custar caro. Seja pelo investimento postergado, seja pela contratação ou a aquisição que não avança, as decisões estratégicas reabertas sucessivamente podem significar perdas efetivas.

Cada tentativa de resolver pelo caminho técnico consome tempo, adia decisões que não podem esperar e, pior, desgasta emocionalmente todos os envolvidos. O Conselho que insiste na ferramenta errada acaba perdendo tempo para destravar as decisões, quando, na verdade, estava diante de um problema que não era da sua alçada resolver.

Reconhecer essa diferença entre os problemas, e quanto mais cedo, melhor, é o que permitirá direcionar e estruturar o conflito, para que as decisões fluam como esperado.

O que significa estruturar o conflito

Estruturar não é substituir os sócios na decisão. É devolver a eles a capacidade de decidir. A distinção importa, sobretudo para quem zela pela autonomia de um Conselho e pelo poder da boa influência dos sócios ou acionistas.

Na prática, o trabalho começa pelo reconhecimento e mapeamento do conflito. Questões que costumam chegar embaralhadas precisam ser separadas para que se possa identificar o que realmente está por trás das divergências. É então que interesses e necessidades começam a aparecer para além das posições inicialmente apresentadas. E essas duas etapas tendem a funcionar melhor se feitas de forma individualizada, com ritos de reconhecimento e de escuta com cada um dos envolvidos.

Depois desta preparação é que vem o Rito de Conversas. Uma forma acordada de conduzir o diálogo sobre os temas difíceis, que se vale da tradução de falas espontâneas, e nem sempre cuidadosas, em expressões de necessidades, com checagens de compreensão pelas pessoas que estejam participando desta conversa.

Na sequência, se organizam estas conversas e decisões em acordos e eventuais instrumentos que sejam necessários e se estabelece ritos de sustentação, para que esta e próximas decisões sejam sustentadas ao longo do tempo.

O Método RITOS organiza a estruturação do conflito em cinco movimentos:
R — Reconhecer: mapear o conflito e compreender como ele se apresenta.
Rito de Reconhecimento.

I — Identificar: revelar interesses e necessidades por trás das posições manifestadas.
Rito de Identificação.

T — Traduzir: transformar falas, posições e reações em elementos que possam sustentar uma conversa construtiva.
Rito de Conversas.

O — Organizar: consolidar o que foi construído em acordos e, quando necessário, instrumentos adequados.
Rito de Organização.

S — Sustentar: criar condições para que os acordos e a nova dinâmica decisória permaneçam ao longo do tempo.
Rito de Sustentação.

São estes ritos, internalizados, que permitem à empresa seguir decidindo mesmo quando há divergência. Como sempre reforço, não há garantias de uma sociedade sem conflito, mas se busca algo mais concreto e valioso: uma empresa que volta a decidir diante de um conflito societário e um Conselho que deixa de ser impactado por este impasse.

Quando números, relatórios e análises já estão disponíveis, os argumentos foram apresentados e discutidos e, mesmo assim, a conversa não avança, talvez seja hora de reconhecer mais análise pode não ser suficiente. É preciso também olhar para a relação e compreender o que está sustentando a resistência à decisão.

É comum que o problema não seja de gestão, mas da relação entre quem decide. É esse o tipo de problema que estruturo e sobre o qual escrevo por aqui. Confira os outros artigos do blog e me conte se o que trouxe tem contribuído para o seu trabalho.

Perguntas frequentes

Como distinguir um problema de gestão de um conflito entre sócios?

Observe o que acontece depois da melhor análise. Um problema de gestão tende a ceder quando se ajusta o processo ou se traz o dado que faltava. Um conflito entre pessoas resiste a isso. A decisão continua não saindo, mesmo com todos os elementos técnicos na mesa. Quando o impasse sobrevive à informação, a causa pode estar na relação.

Um Conselho consegue conduzir sozinho um conflito entre os sócios?

Nem sempre, e reconhecer isso é sinal de maturidade. Quando o que trava a decisão é a relação entre sócios ou acionistas, o Conselho pode se beneficiar do apoio de quem estrutura esse tipo de conflito, preservando sua atuação nas matérias que lhe competem.

Quando um Conselho deve buscar apoio externo para um conflito?

Quando percebe que um tema deixou de avançar por razões que não são técnicas, e que a própria dinâmica entre as pessoas passou a comprometer a governança. Reconhecer isso cedo evita que o conflito contamine outras decisões e preserva o tempo do Conselho.

Estruturar o conflito afasta os sócios da decisão?

Não, e o objetivo é justamente o oposto disto. É devolver aos sócios a clareza para decidir com menos ruído. O que muda é o caminho até a tomada de decisão.