Sucessão não se resolve no susto

Tema: Empresa familiar e sucessão

Este ano completa 15 anos que meu pai nos deixou e a verdade é que nenhuma de nós, 4 filhas, estava preparada para a sucessão da empresa que ele fundou e à qual se dedicou por toda a sua vida. Nunca havíamos conversado sobre como esse processo aconteceria. Também não havíamos compartilhado com ele nossos projetos de vida, discutido expectativas ou nos preparado para nos tornarmos uma família empresária.

Infelizmente, essa é a conversa que o fundador e seus familiares sabem que precisam ter, mas adiam sempre que possível. O mais comum é que outras pautas passem na frente e essa conversa fique para um “momento melhor”, depois do próximo balanço, depois do casamento da filha, depois que as coisas acalmarem. Até que, um dia, numa segunda à tarde, sem avisar, a conversa não pode mais esperar, porque a vida decidiu por conta própria.

Quando a sucessão chega assim, de repente, ela não encontra uma família preparada. Encontra pessoas assustadas, decidindo, em meio ao luto e sob pressão, aquilo que levaria anos para amadurecer.

Após ter vivido isso em casa e, depois, pesquisando e acompanhando como os conflitos atravessam famílias e empresas, compreendi que um processo sucessório é muito mais do que uma decisão sobre quem assumirá a empresa. É uma construção complexa, que envolve pessoas, patrimônio, relações e, muitas vezes, emoções que permaneceram silenciosas por décadas. E pode ser bastante doloroso, principalmente se a decisão foi deixada para a pior hora possível.

Sucessão não é um evento. É uma construção. Ou se decide com tempo, método e estrutura, ou se resolve no susto, em meio ao luto.

A conversa que a família evita

Pense numa empresa fundada há mais de trinta anos. O fundador ainda está à frente dos negócios, chega cedo todos os dias e é a ele que todos recorrem quando uma decisão difícil aparece.

Na operação, convivem irmãos, cunhados e filhos, cada um com sua leitura sobre o que é justo quanto ao futuro da empresa. Divergências que, em qualquer outra organização, seriam meros desacordos, ali carregam décadas de história, possíveis experiências de não reconhecimento e temas sensíveis. Um simples comentário durante uma reunião pode despertar lembranças de algo desconfortável, que aconteceu dez ou vinte anos atrás; um mesmo fato pode ser interpretado de formas distintas e contar com narrativas diametralmente opostas.

Todos sabem que, mais cedo ou mais tarde, a sucessão vai acontecer, mas ninguém pergunta quando vão começar a construí-la. Isso porque falar de sucessão é falar da ausência de alguém que se ama, pode suscitar preferência entre os filhos e se instala o receio de abrir uma caixa de pandora que ninguém sabe como fechar. Logo, a conversa fica para depois.

O custo do susto

Quando a sucessão acontece no susto, a família, em meio ao luto, tenta resolver em poucos dias ou meses as conversas que todos evitaram durante anos. Quem já viveu isso de dentro sabe o custo financeiro e emocional que isso tem.

O preço aparece em três frentes ao mesmo tempo. Na empresa, decisões urgentes precisam ser tomadas por pessoas que ainda não combinaram como decidem juntas. Na família, mágoas que estavam guardadas vêm todas de uma vez, sem nenhum espaço construído para acolhê-las. E no patrimônio, o que levou uma geração para ser erguido fica exposto a rupturas que poderiam ter sido evitadas.

Enquanto todos discutem quem assumirá a gestão dos negócios e como se dará a sucessão da propriedade, a confiança entre as pessoas começa a se desgastar, os vínculos passam a ser questionados e os atos de afeto, as mensagens para saber como se está, as conversas de conexão, que antes aconteciam naturalmente, ficam cada vez mais raras. Principalmente porque a conversa não é apenas sobre dinheiro. É sobre pertencimento, reconhecimento, o lugar de cada um na história da família. E esses são temas que não se resolvem em reuniões de emergência.

Suceder não é transferir cotas

O erro que mais se vê quando se trata de sucessão é tratar a situação como uma questão apenas jurídica. Holding, testamento, acordo de sócios: é claro que tudo isso importa. Mas esses instrumentos não respondem perguntas como: como esta família, em conjunto, continuará decidindo quando quem sempre decidiu não estiver mais à frente? E como fazer isso cuidando não só da empresa e do patrimônio, mas dos vínculos familiares?

Os instrumentos jurídicos organizam a estrutura, mas nem sempre cuidam dos alicerces que a mantêm de pé, ou seja, as relações. E são estas relações que sustentam, ou derrubam, a continuidade do sonho do fundador.

Decidir antes, com método

Decidir antes significa dar ao planejamento sucessório o tempo e a estrutura que uma decisão dessa importância pede. No fundo, também é uma decisão difícil. E, como toda decisão difícil, precisa de tempo, método e espaço para ser construída antes que a urgência assuma esse papel.

Na prática, começa por separar os espaços. Uma coisa é a conversa da família, outra é a decisão da empresa, outra é o arranjo do patrimônio. A reunião que deveria discutir o futuro da empresa termina falando de patrimônio. A conversa sobre patrimônio desperta antigas mágoas familiares. As mágoas acabam reverberando nas decisões de gestão. Quando cada tema tem o seu lugar e o seu rito, a família volta a conseguir decidir.

Depois vem a construção de acordos, no ritmo da confiança e não da urgência, para deixar alinhado o que se espera do sócio que trabalha na empresa e do sócio que não atua na gestão, como entram, ou não, os que vão chegando, e como se conduz um impasse antes que ele vire ruptura. Esses combinados, quando amadurecidos com calma, podem se refletir em documentos como o protocolo familiar, o acordo de sócios e os mecanismos de governança.

Nada disso promete uma família empresária sem conflito. O ponto é preservar, ao mesmo tempo, três dimensões que costumam ser impactadas diante de um conflito: a empresa, o patrimônio e os vínculos familiares.

Empresas familiares não perdem apenas patrimônio quando a sucessão é mal conduzida. Muitas vezes, perdem o que é mais valioso e levou muito mais tempo para ser construído: a confiança, o vínculo e o afeto.

Se a sua família sabe que essa conversa precisa acontecer e vem adiando, o próximo passo pode ser abrir um diálogo sobre como vocês vão decidir o planejamento sucessório e qual apoio precisam para que esse processo seja produtivo e cuidadoso. Se hoje eu pudesse voltar no tempo, vinte, vinte e cinco anos atrás, não mudaria apenas documentos. Mudaria, principalmente, as conversas que nunca tivemos.

Perguntas frequentes

Quando começar a planejar a sucessão da empresa familiar?

Antes de precisar. O melhor momento é quando ainda não há urgência, porque é quando as decisões podem ser tomadas com calma e com todos à mesa. Esperar o problema aparecer reduz as opções e multiplica o custo emocional.

Planejamento sucessório é a mesma coisa que fazer um testamento ou uma holding?

Não. Testamento e holding são instrumentos, e podem fazer parte da solução. Mas a sucessão de uma empresa familiar envolve, antes disso, decidir como a família e a sociedade vão continuar tomando decisões juntas. A estrutura jurídica organiza a estrutura de decisão, que vem primeiro.

Como evitar que a sucessão divida a família?

Não existe essa garantia, infelizmente. O que reduz o risco é construir, com antecedência, espaços e ritos para as conversas difíceis, de modo que as divergências encontrem um caminho antes de virar ruptura.